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今天的企业家如何应对与持续增长?全球旧秩序正消解,新规则还未成

整个世界的旧秩序仿佛正在消解,但是新规则与新范式还在艰难的磨合之中。刻下的中国亦不能独善其身。疫情后的全球世界变迁仍然扑朔迷离。越来越多人意识到它将会与过去十年乃至三四十年很不一样,但却不知道具体上它会以什么样的形式出现。

作为美国当时总统杜鲁门为应对朝鲜战争于1950年9月8日颁布的基本法律——《国防生产法》当时主要是为满足战争需要对重工业生产实施严格管控,从而保证战时用于武器装备的资源需求。

冷战时期,该法成为刺激国防科技创新的重要工具,为保证包括碳化硅、砷化镓半导体、超导线材等新技术和新材料的重大突破提供重要资金保障。对应的是,今天的美国为维护其国家安全利益而设立的出口管制条例,不断增加一份“实体清单”。这份“实体清单”其实就是一份“黑名单”,一旦进入此榜单实际上是剥夺了相关企业在美国的贸易机会。自2019年将华为列入了所谓的“实体清单”以来,美国政府就禁止部分美国企业与华为公司开展合作,而实体清单上面的中国公司名单还在不断增加中。

2020新浪财经云端峰会于6月8日-10日举行。谢博士于6月9日就“去全球化和去中国化的可能性”的议题作出演讲。第二天的6月10日,谢博士受邀参加了Gartner研究委员会全球CIO成员会议,和百多位世界一流机构与公司的代表,分享他对中国商业和科技前景的最深认识。

在过去数周时间,他还接受了中国、美国、英国与澳洲的多家媒体对于疫情之后的商业趋势的专访。植根于香港、上海与北京等多个大城市的谢博士,一贯提供独到与深刻的视角——打通中西文化,能通盘考虑,在复杂时能简单,在简单时能复杂,以对方能理解与接受的语境和语言进行分析。

从咨询行业来说,谢博士是少数能够长时间做到“boardroom consultants”(即“出入董事会议室的咨询顾问”的意思)的咨询顾问之一。在咨询行业中,这是一个非常崇高的地位,特别是像谢博士的华人(非白人)身份。

作为1988年开始从业的国际专家,他先后服务于麦肯锡、波士顿咨询(BCG)以及博思艾伦/博斯等顶级咨询公司并出任全球高级合伙人、大中华区董事长。特别是BCG是中国政府官方批准于华设立正式业务的外资战略咨询公司,作为当时带领BCG中国业务的领导人,可以说,谢博士缔造了中国管理咨询业的诞生和见证它的成长。他协助过无数国际500强、中国500强以及中国政府不同层次的机构,成为其中多家大型公司董事会的成员与顾问。他除了深谙咨询行业的精髓之外,自身也拥有丰富的大型组织的第一线管理经验。

2020年,他仍然亲临第一线,持续为企业领导者提供高水准的专业意见。澳大利亚领先商业杂志In The Black在2017年对他介绍的专文中,称他为“中国管理咨询之父”。约20年前《哈佛商业评论》把他誉为“中国管理咨询业的先锋和中国最富有经验的战略管理专家之一”。也有中国的大型国企负责人表示,“以国际和国内能接受而复杂的语言和语境来将中国发生的故事讲得很让人信服,高风咨询的谢博士几乎是其中的唯一。”

这与谢博士的出身和背景有极大的关系。出生和长大于香港,中学后他到了美国留学。在麻省理工取得本科和硕士学位,加州伯克利大学获得博士和MBA。之后超过25年在世界顶级的咨询公司,长期与不同客户和合伙人们讨论如何解决客户在战略咨询上最棘手的问题。久而久之,这种独特的能力已经成为他的内在能力。

在特殊时刻,我们耗时一个月,对他进行深度专访。谢祖墀博士以资深的专业视角,从宏观到微观,为企业指出了一条应对当下、如何改变之路。

对企业来说,2020年新冠疫情带来的巨大拐点带来了巨大的危机,但亦可能是巨大的发展机会。企业领导者如何制定他们的战略,如何实施决定,都将会影响他领导的企业未来若干年的发展。

这次疫情给企业领导者带来其中一个最大的启示就是:没有企业可以独立于地缘政治之外。之前我常常听过有些企业家说,“我不参与政治”或“我不懂政治”。疫情前和疫情中的发展告诉我们地缘政治都在我们之中,你喜欢或不喜欢都一样无法避免面对。而且,往往许多地缘政治的举措是不为个人意愿所影响的,而中国恰恰是在全球各种焦点之内。

刻下的企业领导者,正面临着一个快速改变、模棱两可与动荡失范的世界。当然,他的首要任务是要确保企业在复杂局面下还能够正常运作下去,确保现金流的稳定。但同时,他必须要有足够的战略思考能力,对未来的可能场景能够做出判断,方能领导企业摆脱短线思维,走上正确的方向。

(2)面对目前的复杂局面,一个领导者,纯粹依赖过往经验,来为未来作出线性、单维判断的思维是行不通的。企业领导者必须进入一种非线性、多维的思考方式才能应付目前的挑战。

换句话说,我们要用“动态”思维代替“静态”思维。此处“动态”的意思包括有几层含义:

第二,企业战略的考虑是在机会与能力之间的取舍,而在进行取舍之余,企业业务的边界是可移动的。有时扩大、有时停在某一点,有时收缩。

第三,在进行战略抉择时,能力的匹配是关键。一部分能力可透过自建建立,另一部分可透过与第三者们建立“生态系统”来达到。适时和适量的变革则是必须的常态。

我在过去10几年来的各种场合都提到,中国的企业必须在根本上进行改变,因为做大不一定能做强,企业要想做强,一定必须寻找新的核心竞争能力,在价值链上面持续创新,更好的创造新的蓝海,创造新的价值链,成为价值链上面的龙头,创建自己的平台。更重要的,就是在一些无形方面的资产,中国企业需要进行建设。我们要好好的建设企业的韧力,真正的培养企业家,中国企业都能够朝着更高的目标去发展。

在未来十年内,5G信息革命以及科技智能时代,将会带来种种的变化。在种种变化中,它的变化将会超过我们过去三十年的总和。这对企业产生了更紧迫且更高的要求。

随着中国的整体格局在过去十多年的高速发展,不少企业感觉到他们有点跟不上日新月异的形势变化,以前从美国拿来产品或商业模式来中国就能行得通的日子越来越遥远,他们的心态亦逐渐在调整,从“西方到中国”,到“中国到中国”甚至“中国到全世界”的过渡,这个趋势正在逐步发生,关键是怎么样去有系统地将其实现。中国的杰出企业之中,绝大多数亦是全球化的得益者,但他们的起步比美国同类者晚得多。

严峻的现实是,他们之中极少能称得上是真正的跨国公司,小部分是多国经营公司,而大部分仍只是在“走出去”的阶段。加上最近国际局势的迅速改变,本土主义在某些国家抬头,地缘政治的诉求日益高涨,中国企业海外发展并不一定一帆风顺。对每家企业而言,大家都需要从长计议,小心慎重考虑他们的发展战略。当然,本土市场仍然是绝大多数中国企业竞争的主场。

随着疫情带来的动荡和竞争的激烈程度,中国企业们必须使出浑身解数,发展能带来价值和持续发展的战略。于此,创新往往是最重要的一环,不少中国企业对创新非常重视,亦向我们咨询他们在这方面应如何去做。

中国企业良莠不齐,有好的也有不好的,有凭借聪明才智取胜的,亦有不少只靠走捷径获利的;更有一部分习惯了享受过去带来的红利,看不到新的拐点,亦损失了不少机会,甚至被新来者所赶超、替代。

一部分中国企业偷蒙拐骗,在财务报表上作假,虚增生产和销售等等商业欺诈。这都是不可接受的行为。这些公司背后有其投资者支持,投其所好。这种行为对中国企业整体的声誉带来很大的负面影响。

另一部分中国企业习惯了享受全球化带来的红利,对核心技术方面的追求并不足够,以至核心技术如芯片、发动机、精密技术等仍然掌握于外国企业手中。

最近一段不短的时间内,因为疫情的关系,我的外资客户都忙于处理日常运营的工作,确保运营不出任何问题,现金流不会断裂。许多行业却受到不同程度的影响,最严重的是汽车、零售、餐饮、交通旅游业。其中汽车行业首当其冲,汽车销售量大幅下降,对于国内不少汽车车厂(无论是中外合资抑或本土车厂)都形成了巨大的运营压力。所以疫情期中,这些企业都在担忧如何改善短期销量、去库存,改善现金流等问题。CEO们在忙于日常运营之余,他们对未来战略部署的思考主要是几个方面。

第二,如何继续学习“中国式的创新”。绝大部分的外资领导者已经意识到中国在商业创新的独到之处,几乎已经到了“不在中国,不太可能理解(数字化)创新的最新灵感”的地步。

在新的全球格局之下,再加科技和制造业的发展让企业在全球范围内进行了供应链配置优化时,出现了新的考虑维度。这是较为复杂的系统工程,并不如某些人所简单地说“去全球化”或“去中国化”就能完全代表。对跨国企业,特别是牵涉到复杂、以供应商“集群”为主的企业来说,最优化的供应链配置必须符合成本效率、质量和实效性/反应性等方面的最优选择,再加上地缘政治和风险管控的考虑。

要做到这一点,企业领导者必须要有全球视野,而不仅仅是从中国去看全世界。对全球不同国家地区不同法规、制度、人文环境、文化都有足够的包容性,能够按每个地区人才的相对优势建立一个全球范围内最优化的能力和资源网络平台。将企业的目标放在利益相关者(stakeholder)利益的最大化,而不仅仅是放在股东利益最大化而已。

从另一个角度来看,“全球视野”代表着一种不是以狭隘的“单边主义”作为主要思想指导框架。假如在每一件事情上只是以“xx为先”作为思想纲领,那么这些企业和企业家们必定不能培养出适当的“全球视野”和以它所驱动的行为规格和价值观。

当然,企业还是要照顾自己利益和防范其他人或国家给予它的威胁和限制的。“防人之心不可无”。但“全球视野”的拥有者往往可以超越简单的利益计算,而从广大的“利益相关者”和广大受企业影响的社群福祉为目标。

疫情后的新世界秩序中,跨国企业必须更积极扮演有全球建设性的角色。优秀的跨国公司更应将企业的利益提升到正面参与全球治理的层面中。在这方面,中国企业是有潜力、责任和义务去履行这方面的任务的。

要做到这些方面,中国企业领导者必须加强对自己和企业整体的修炼,建立学习型组织,透过修炼打破企业坏的潜意识,使企业在无时无刻之中可以在清晰的意识下运作。

要看是哪一类企业。国有企业的领导者在本质上只是职业经理人,做得好有相应的回报。但是严格意义上说,他们在企业内的任命期过了之后,他们与该企业便不存在什么关系。

对家族企业而言,创始人往往会觉得,企业就是我的,而我的即是企业的。对一些股权比较分散或已经在职业经理人手上运作的企业,这种情况会比较好一点。

现代企业应该是透过科学和透明的治理制度来管理的,而不是透过“一言堂”。不少中国民营企业或国营企业表面设有董事会,亦有独立董事,但往往运作并不一定按照最科学和透明的方法来执行。在这一方面,中国企业还有不少进步的空间。

透过对企业的掌控,企业家对资源调动能力可大可小。随着企业的发展,企业家在企业中的角色和重要性亦应会相应调整。有人一早就意识到当他(们)到达某个年龄或人生阶段,他便需要把在公司的角色彻底改变。

微软的比尔·盖茨(Bill Gates)、谷歌的两位创始人拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔·盖布林(Sergey Brin)就是最著名的案例。盖茨50多岁便卸下微软总裁工作,开始从事为全球服务的慈善工作。我在麦肯锡的时候,为麦肯锡奠定江山的马文·鲍尔(Marvin Bower)亦已退休,但他却不忘经常回到公司来为我们的新人和公司的合伙人不断讲解职业价值观在专业咨询的重要性。

可是,不少企业家却并没有意识到“在适当时候,做适当的事情”的重要性。不少企业家坚持要亲自干下去,美其名“亲力亲为”,实际上可能是不放心让其他人来管理公司。固然,不少企业家的经验和精力都是相当宝贵,而且对企业可起相当重要的作用,但久而久之,不少企业家却会逐渐成为企业发展的主要障碍。

那中国企业家应该做些什么?我认为是没有一定的招数的。有人一早就安排后来者来继任,有人却一直做下去。我觉得都可以,关键是前者你凭什么方法和过程来找到适合的继任人选;而后者是你能否与时俱进,透过不断的学习来提升自己的学问和眼界。假如固步自封,自以为是,这些人往往容易成为商业发展的“制肘”。

时代转变得很快,企业能否跟得上时代转变的步伐,甚至超越时代,往往取决于领导者的视野、知识、学习能力和管理手法。有部分企业家能够与时俱进,不少却成为企业发展本身最大的制肘。

相对西方市场经济,中国的改革开放只用了短短的几十年。在历史长河中,这是一段非常短暂的时段。但此时段中却孕育出为数不少的所谓企业家。因历史条件相对薄弱和其他综合性因素,不少貌似有点成就的中国企业家事实上从整体多方面来说,对企业家精神和它代表的价值观的认知可以说是非常的差,不少表面名成利就的企业家,实际上在修养和世界观方面仍然乏善可陈。中国企业界尽管在物理经济上取得不错的成就,但在精神价值观和全球视野与国际一流企业家们相比还是差了很多。

我们必须博览群书,什么都要看,想要对世界事务有详尽的了解和掌握最新动态,必须能以英文和中文双语阅读和沟通。

知识是一个人在建立独立思考与批判能力的主要营养,但这种能力的培养是需要后天环境来造就的。我在顶级咨询公司工作了30多年,每天的工作就是为客户们解决他们最棘手的问题,同时与来自于不同国家、国籍和教育背景的同事们一起工作。久而久之,我发现一种独立思考、批判能力和解决难题的方法出现了。简单地说,是将问题放回第一原则来看待和进行分解。这种能力必须透过长时期在市场的氛围中,不断地探索和反思,最终才能训练出来。

对于中国的年轻人来说,我建议他们尽量接触新的事物,利用双语的优势在知识中脱颖而出。同时,为自己创造工作和生活环境可以培养自己在独立思考、批判能力和解决难题方面的内在能力。最后,双剑合璧,构成具有全球视野,植根神州不卑不亢的知识工作者和企业领导者,为自己和社会创造价值和正能量。

高风咨询的成立,是因为我们发现,中国企业界(包括在华的外资)已经逐渐成为全球商业创新重心之一,而随之而来的是它带来一系列在战略和管理方面的新思想。

过去我在美国以及全球最大的咨询公司工作的时候,他们隐约都意识到这样的趋势,但他们却都不能完全接受和充分理解,因为这牵涉到了意识形态的方面。中国需要一家能植根于中国,但同时具有全球视野,有深邃观察和整合知识资本的思想性的咨询公司出现。高风咨询是在这样的背景下诞生的。

在过去六年,我们迈步朝向这个目标出发,发表了大量文章,受邀于大量论坛上发表我们的观点并得到不少客户的支持,建立了一个在国内外清晰而独一无二的定位。

在今天全球地缘政治和其他国家面临巨变之际,我们这个定位尤其重要。中国的崛起不应仅仅是它的经济和政治实力而已,随之而来的应是它的思想能力。在企业战略和管理方面,高风咨询便是在这方面不断将“中国故事”向国内外的商界人士以客观和各方都能听明白的方法来宣传。更准确来说,我们讲的是“以中国为核心的全球故事”。我们是唯一在践行这种目标并且有能力持续地推进的知识机构,这让我们与众不同。

他应该是管理咨询行业最资深的华人,也可能是为500强客户服务提供中国问题有关建议最多、影响力最大的战略管理顾问。他可能亦是唯一一个能够同时活跃于外资、中国政府/国企和中国民企、创业家三大圈子的管理顾问与许多资深的咨询顾问不一样的是,他除了深谙咨询行业的精髓之外,自身也拥有丰富的大型组织的第一线管理经验。

直到今天,尽管工作超过30多年,他依然活跃在第一线为重要客户“解决问题”。管理咨询对他来说,不是一份简单的工作,而是一份值得奋斗一生的专业,同时也是充满乐趣与挑战的个人偏好。

谢博士将自己的职业生涯的第一阶段界定为加入咨询行业之后的头几年。他自述:“加入咨询行业之前我是一名土木工程师,1988年我加入麦肯锡公司在美国旧金山的分公司开始我的管理顾问专业生涯,想不到30多年我仍然是在做顾问工作。”

第二阶段是他在入行仅仅五年的1993年,就开始担任BCG的中国区总裁和全球合伙人。从麦肯锡的项目经理晋级成为领导一家顶尖国际咨询公司在中国区具体业务的负责人,他从责任、视野和能力方面都有一大跃升。BCG是中国政府批准外资战略咨询公司到中国设立办事处的。作为BCG的中国领导人,谢博士可说是开拓中国管理咨询行业的主导者。

专业生涯的第三阶段,谢博士加入了博思艾伦咨询公司(Booz Allen Hamilton)(后改名为博斯公司 (Booz Company))开始担任其大中华区的总裁,后来更成为大中华区董事长以及全球高级合伙人之一(唯一华人)。

第四阶段是在2014年他全力以赴成立并且带领高风咨询公司,一直到现在。对于个人“最为典型与顺畅的”咨询公司经历,谢博士回顾道:“在麦肯锡年代我主要在学习。从工程师转型到管理顾问是一个大的改变。我接触的事物和人物都很不一样,对我来说是很大的挑战,但亦是很好的学习机会。当时,麦肯锡的旧金山办事处和它邻近的洛杉矶办事处都是高手云集、藏龙卧虎。当时麦肯锡的项目亦相当有意思。总的来说,麦肯锡给予我巨大的学习机会,我很感谢它。”

“到BCG后工作层次大大提升,面对一个新的环境(中国大陆)和新的责任,对我来说,亦是巨大的挑战。当时,刚好遇上邓小平南方访问,外资积极来华,作为第一家中国当地政府批准来华设立办公室的外资战略咨询公司,我们当时是具有巨大优势的。最吸引我的是中国的快速变化和它带来的商业机遇以及随之而来所需的思考。这些方面的信息与冲击,是我在美国麦肯锡公司从业的时候想都不用想的,而到内地后,这经常是我要思考的问题。同时,作为领导中国业务的合伙人,我每天都在与来自全球各地不同的合伙人和客户们周旋,对不同国籍,不同文化和不同背景的人形成更深刻的理解和认知。”

“博思艾伦/博斯的阶段是我将在BCG所学到的不断优化。博斯是全球最老牌的管理咨询公司,在国际上享有盛名。我将它在中国打造成为一家顶尖的管理咨询公司,能与麦肯锡和BCG齐名。与博斯的全球合伙人和客户长期工作亦加深了我对国际一流跨国机构运作的了解,对我个人的成长、见识和修养有很大的帮助。”

“高风的成立是我创业之举。从领导大公司到自己经营较小规模的组织,觉得担子轻了,自由度高了,但大公司品牌的加持能力自然也减小了。就像其他创业者一样,创业是有成就感,但有时亦会感觉到如履薄冰。

“当年积极招聘我到BCG的是郑力行先生(Bob Ching)。他是BCG的资深合伙人,亦是BCG创始人布鲁斯·亨德森(Bruce Henderson)最早期招的咨询顾问之一。郑先生原籍上海,后来辗转到了美国读书和工作。他于1980年中期已经断断续续地回到上海,为BCG进入中国的机会和建立所需的资源网络。从郑先生身上,我学到了当咨询顾问必须有他的品行和风格,和中华文化传承下来、再结合西方文化习惯的优良品质。他亦教导了我亨德森先生遗存下来的咨询价值观,到今天这些教训对我仍然烁烁在目。

我与世界著名的战略家大前研一先生在1991-92年间亦曾经紧密工作过。当时他要开拓台湾市场,我很有缘分地在不少项目上追随他工作和在一些项目上担任项目经理一职。大前先生是著名的前瞻者,对未来趋势经常有他独特的看法,而且他能将他的看法以简单的语言和框条为客户讲解。还有,他是写作的高产者,经常出书和出文章。他亦是全球主义最早期的推崇者,在中国还未崛起时,他已经不断在弘扬此趋势。对我以后回到内地工作面临全球化浪潮时带来的挑战和机遇给予了极大的帮助。他经常提醒我们作为咨询顾问必须要“think big”(想大点)。不要想小事,要做大事。

将麦肯锡带上顶尖之路的马文·鲍尔(Marvin Bower)先生亦是我的一位主要启蒙者。尽管在我参加麦肯锡之后,他已经退休了,但他亦不忘经常到公司的培训课程中为我们讲课。他除了将麦肯锡的历史反复重温之外,他每次都为我们解释麦肯锡的价值观是什么,俨然没有适当的价值观就没有麦肯锡。而且,不遵守价值观便不可以做好咨询顾问工作,这一点对我影响极深,到今天他的教诲仍然在指导我自己和我团队的行为。从他身上,我知道咨询工作并不仅仅是一份工作(a job),而是一份专业(profession)。

还有许多同事们,客户们在我的职业生涯上给予我很多的帮助和灵感。对此,我非常感激。”

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