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娃哈哈,请不要高估自己的品牌力

收到编辑部的本期命题,说一下娃哈哈要自建平台这件事情,这是一个好话题,值得好好的写一下。

这个话题说明了两个问题:第一个问题是品牌企业自建电商平台的可行性,第二个问题是,娃哈哈的品牌的延展力,能够支撑起来做电商平台吗?

首先我想讲的是厂商关系。娃哈哈是厂,自建平台是商,厂商关系从来都是博弈关系,很难能做到协同,基本更难能做到统一,厂家就是靠产品赚钱,商家就是靠利差赚钱。

《销售与市场》杂志2020年4月管理版刊登了我一篇《品牌厂商入局社区团购,到底是什么神操作?》一文,比较清楚的表达了我对这种关系的论述。这里我摘取一段这篇文章里的内容,说明一下为什么厂家很难能够进入商家体系。

其实不管社区团购本身的商业逻辑怎么样,到底有多少坑,品牌方进入社区团购,都不是理想的选择。基因的天然差异,让这种跨界很难取得理想的效果。

随着零售的不断发展进步,精细化分工是必然的发展趋势。在零售产业的分工下,“厂”就是“厂”,“商”就是“商”。纵观中国几十年自由的市场零售经济,很难有人同时既做“厂”,又做“商”。既做“厂”又做“商”只会在一种场景下出现,这种场景是自营电商,严格意义上来说,这种“商”并不是指的商业流通环节,而是直接零售。

所以在过去的几十年,我们看到的更多的是“厂”和“商”的不断博弈,是在这个博弈的过程中,我们看到了零售的进步,我们看到了品牌的不断涌现,看到了老百姓能买到的产品越来越好。

从品牌厂家跨越到社区团购,这不仅意味着要把自己的产品供应好,更意味着品牌厂家的业务员要学会如何搞更多的物美价廉的产品,这些产品从哪里来?要管理更多的产品线,因为单一品类产品,不管是啤酒还是牛奶,都支撑不起来一个社区团购的运营。

同样的,还要处理更多的售后服务(社区团购的客诉率是所有电商平台最多的)。后边一大堆麻烦事,真想问一句,这些品牌厂家,真的准备好了吗?

坦白的说,娃哈哈不算一个成功的品牌。我之所以这样说,并不是说娃哈哈的生意做得不好,宗庆后老先生多年经营的商业帝国,当然是成功的,但从品牌战略上来讲,娃哈哈的这些年,是有很大的品牌战略失误的。

我不知道微商行业的人能不能看得懂我以下的这段论述,但无论如何,这是品牌经营的一些基本逻辑,对这些内容有清楚的认知和理解,一定会对生意有很大的帮助。

一般意义上讲,一个品牌只能在一个品类里边建立认知,一个品牌之下的多品类战略,一定会让这个品牌整体显得非常的分散,形成不了记忆的点。

举个例子来说,宝洁旗下的产品,都是细分品牌,宝洁对每一个细分品牌的打造,都是投入了很大的资金的。

于是,我们可以看到,宝洁的每一个产品都有自己的专业领域,头发柔顺用飘柔,去屑使用海飞丝,每一个产品都像一个公司,在这个基础上,再去做一些相关的营销协同,效果就会比较好。

而娃哈哈从AD钙奶时期,就一直坚持各个产品都使用娃哈哈,以至于后来的饮料,饮用水都是这一个品牌。

这样看起来一个品牌下边的产品众多,实际上很难在每一个领域都建立一个专业的认知,导致了娃哈哈在每一个领域都没办法做到第一。做水做不过农夫山泉,做饮料做不过统一康师傅,甚至连八宝粥也被银鹭超越。

很多时候,我们想到娃哈哈的时候,首先想到的是王力宏,而不是娃哈哈的产品,这不得不说,这是一个很神奇的事情。

这次娃哈哈自建平台,我不知道他们准备用什么品牌名称,但如果是娃哈哈,这个品牌的渗透力,决定了这件事情很难成功。

现在想要自建平台根本不是明智之举,如果想做个社交电商平台,最好的时候都已经过去了,现在出手,基本上没什么机会。如果想建立一个电商平台,这事更不用说,早就没有机会了。

自建平台最大的问题,就是流量从哪里来?就老宗家自己的那些产品带来的流量,很难支撑一个平台的运营。

且不说娃哈哈一个做消费品的企业,就是苏宁这种体量的,带着商业基因的企业,在推广苏宁易购的时候,花了多少钱,效果又怎么样。前车之鉴,确实是能够告诉我们一些道理的,哪些事能做,哪些事不能做。

最后总结一下,娃哈哈搞平台,不看好。原因有三条,厂家跨越到商家,很难;品牌张力,更难;流量来源,难上加难。

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